Aplikace výstupů evaluace výkonnosti

Proces řízení organizační výkonnosti zahrnuje celou řadu procesů a nástrojů od plánování přes finanční řízení až po řízení lidských zdrojů. Součástí procesu je také vedle tvorby strategie a evaluace také následná fáze aplikace výstupů z hodnocení, která je vzhledem k šíři organizačních procesů značně široká. Jak používají výsledky hodnocení výkonnosti české organizace?

Institut evaluací a sociálních analýz (INESAN) realizoval v květnu 2012 výzkumné šetření zaměřené na analýzu současných systémů, metod a přístupů k měření výkonnosti v organizacích v ČR. Celkem bylo provedeno 331 interview s vedoucími představiteli jednotlivých organizací (ředitelé, CEO, CFO). Konstrukce vzorku byla přitom postavena na podmínce, aby organizace disponovaly rozhodovacími pravomocemi a byly tak původci nastavené praxe.

České organizace využívají indikátory v průměru k šesti vybraným účelům, přičemž 12 % organizací nezvolilo z nabídky ani jeden, 17 % všechny a 71 % nějakou kombinaci nejčastěji se zaměřují především na sledování míry naplňování konkrétních úkolů (76 %), na zlepšení dílčích procesů v organizaci (72 %) a na sledování míry naplňování strategických cílů (67 %). Méně často je pak využívají k zaměření na společné cíle, témata a problémy, k ospravedlnění rozhodnutí a pro podporu konkrétních akcí. Pouze každý druhý subjekt indikátory využívá k tomu, aby získal informace k nápravě odchylek od cílů nebo aby soustavně zlepšoval organizaci. 70 % českých organizací přitom uvedlo, že nějaké opatření za účelem zvýšení výkonnosti přijalo, avšak téměř čtvrtina z nich se zároveň domnívá, že na hodnocení výkonnosti nedokáží navázat opatřením, které by bylo adekvátní. Na volbu účelu aplikace indikátorů výkonosti má vliv velikost organizace. Velké subjekty využívají indikátory výkonnosti k vybraným účelům častěji, než malé a střední organizace, mezi nimiž nebyly téměř rozdíly.

Graf 1. Aplikace indikátorů

Aplikace indikátorů

 

Na základě zjištění INESANu lze usoudit, že české podniky využívají indikátory výkonnosti nejčastěji ke kontrole a provedení korekcí, což představuje úhelný kámen řízení výkonnosti. Přestože zde uplatňovaný kontrolní účel naplňuje rysy strategického řízení, v případě provedení změn se organizace zaměřují spíše na korekce dílčího charakteru. Lze také usuzovat na nižší aktivitu organizací v celkovém systematickém zlepšování, které by bylo postaveno na informacích o výkonnosti.